的就是说话瞠音较重、中气十足。酒量很大，半斤下肚，本色尽显，开始谈古论今、胡说八道起来。一听就是读了不少传统文化的书尤其是宦海沉浮，江湖侠盗与装神弄鬼之类。
一个月后到公司上班，从头到脸收拾干净，装上标板溜直的司服，还真有点人五人六的样子了。刘松进入状态挺快，专业和管理两方面的能力逐渐表现出来。特别是卫利行事件发生后，由于他对公司内幕知之不多，但所居位置重要，所以反而能从更客观更高维度提出一些清奇而适用的意见，表现出临危不乱的素质。得到公司高层的接受和肯定。从而深入参与了卫利行事件处理全过程，为自己积累了难得的管理经验和一定的人脉，更重要的是获得了大公司的视野和全局意识。
正是因为看中他的这些优点，所以在卫利行事件后创办尚州总公司时我才力邀他联手并推举他为董事长。在公司初创、发展到解体的两年内，我俩的合作特别是对外方面、应该说还是配合默契、分工得当的。尤其在几件大事和危机关头，更是心领神会、智勇双全。
但是先天的机制问题和人员结构也为最后的分手埋下了伏笔。所以两年后当他主动提出解体分立时我基本没有反对。认为时机也成熟了。各位分公司的老大也乐见其成，所以大家心和气和地吃了一顿散伙饭。有点像万通六君子那样。
因为这时刘松己通过他最擅长的政商勾连和资源整合，成功贷款一千万元，准备赴京城与大兴县王庄一家乡镇企业合作开发绿色农业。同时倾心维护多年的大学同学、时任财政部部长大秘的关系，为他在这条越走越远的政策扶持现代农业之路、打下了坚实而长期的基础..
1995年至1999年，在我二进二出深圳期间，他就在帝都折腾他那桩绿色农业的大工程，但因周期太长，回报率又低，而他从蓝城带去的千万投资款又是1年半的短期贷款，最后被银行追债、资金链断裂、被迫半途而废。
但他这段在京的日子最大的收获、就是他当财政部长大秘的同学被下派至内蒙任财政厅厅长。邀他回家乡从事畜牧业并承诺可以帮他从自治区和部里、上下其手争取大笔扶持性资金。于是他总结了这几年的经验教训和思考，胸怀大志开始东山再起。回到青城后他利用从小结交的政府关系，在远郊县租下2千亩土地和草场，开始了轰轰烈烈的养牛大业，为本土驰名的伊利集团提供奶源；同时开发成片的现代农庄做旅游业。
陆续拿到政府8000多万的扶持资金，又以战略入股方